Cuando
Blockbuster entró al negocio de la renta de videos en 1985, la industria
consistía principalmente en tiendas familiares independientes cuyo alcance podía
extenderse a dos ciudades o a unas cuantas cuadras de la ciudad. En sus
primeros 20 años de existencia, el gigante de la renta de videos abrió 9100
tiendas en 25 países, haciéndose de una participación de mercado que sólo
algunas cuantas empresas de otras industrias habían conseguido.
El éxito de
Blockbuster se cimentaba en la renta de videocintas y en la renta y venta de
DVDs. Para 2004, Blockbuster poseía 40 por ciento de participación en el
mercado de renta de videos de Estados Unidos, estimado en 7.000 a 9.000
millones de dólares anuales; Blockbuster también tenía ventas de videos por
alrededor de 16.000 millones de dólares.
La principal
amenaza para la viabilidad de Blockbuster provenía del surgimiento de un nuevo
modelo de negocios de mercado de la renta de videos. Creada en 1998, Netflix
Inc. Se proponía atender a los clientes de renta de videos que valoraban la
comodidad por encima de todas las cosas. En primer lugar, el nuevo participante
eliminó la necesidad de una tienda física. Todas las interacciones entre
Netflix y sus clientes se realizaban en Internet y por medio del servicio
postal. Los clientes podían conectarse en línea y crear una lista de las
películas que Netflix enviaba por correo hasta tres películas a la vez, que el
cliente podía conservar el tiempo que quisiera sin tener que cubrir ningún tipo
de cargo adicional.
Al terminar
una película, el cliente la regresaba a Netflix por correo en un sobre
previamente timbrado que ésta le proporcionaba. Al recibir una película de
vuelta, Netflix enviaba el siguiente en la lista que había elaborado el
cliente. Por 19,95 dólares mensuales, los clientes de Netflix tenían acceso a miles
de películas sin salir de sus hogares.
A principios
de 2003, con la idea de competir en el cambiante mercado, Blockbuster realizó
algunas modificaciones drásticas en sus negocios. Implementó un servicio de
renta en línea; Movie Pass, un servicio de suscripción mensual para clientes de
las tiendas físicas; Game Pass, un servicio de suscripción para videojuegos; un
servicio de intercambio de películas y juegos; y el poco afortunado programa
“No más pagos por atrasos”. ambas cosas.
El aumento
de 100 millones de dólares en gastos de capital de 2003 a 2004, de una idea del
nivel de reestructuración de los negocios de Blockbuster. Gran parte de estos
millones se destinaron al departamento de tecnología de información, con el
propósito de enfrentar directamente a Netflix por medio del establecimiento de los
sistemas de información que apoyarían el propio servicio de suscripción en
línes de Blockbuster. Esta arriesgada operación requería que Blockbuster
construyera un nuevo modelo de negocios de sus operaciones existentes.
Parte de la estrategia inicial de Blockbuster para
vencer a Netflix fue reducir tanto sus precios como sus costos y tiempos de
distribución. Blockbuster estableció en 19.99 dólares el precio de la
suscripción mensual de tres películas a la vez, que era, para ese momento, dos
dólares menos al plan similar de Netflix. Blockbuster también tenía una ventaja
estratégica en la distribución. Netflix daba atención a sus clientes desde 35
centros de distribución en todo Estados Unidos.
Después de
un año, los resultados de la tienda en línea de Blockbuster eran heterogéneos.
El servicio había conseguido un millón de suscriptores y la empresa esperaba
duplicar esa cifra en alrededor de siete meses. Al mismo tiempo Netflix había
sobrepasado los tres millones de suscriptores e iba rumbo a los cuatro millones
para fin de año. Blockbuster seguía con su estrategia de obtener ganancias a
través de los precios, reduciendo en algún momento su plan de tres películas a
14.99 dólares al mes, en comparación con los 17.99 de Netflix. Ambas empresas
ofrecían variaciones de sus planes como rentas ilimitadas de un DVD al mismo
tiempo por 5.99 dólares mensuales y dos DVDs al mismo tiempo con un límite de
cuatro veces al mes por 17.99 dólares.
En
Septiembre de 2005, la empresa investigadora SG Cowen declaró que el servicio de
renda de DVDs en línea de Blockbuster “seguía siendo inferior” al de Netflix.
La empresa indicó que Blockbuster había mejorado en la disponibilidad de
películas pero se había quedado muy rezagado en cuanto a la calificación de su
interfaz de usuario. Probablemente el cambio más costoso de Blockbuster fue la
campaña “No más pagos por atrasos” que lanzó en Enero de 2005. El objetivo del
programa era atraer más clientes y colocar a la empresa en una mejor posición
de mercado respecto a Netflix, que nunca cobraba por atrasos, sin embargo, el
programa había ocasionado más problemas que soluciones.
Ahora, tanto
Blockbuster como Netflix enfrentan un nuevo conjunto de desafíos. Quince
millones de suscriptores de cable recurren a la tecnología de video sobre demanda
(VOD) para ver películas y programas que aún no están disponibles en DVD. TiVo
y grabadores de video digital similares podrían, en combinación con el VOD,
volver obsoleta la renta de películas.
Fuente bibliográfica:
Sistemas de información gerencial, Autores: Kenneth C.Laudon, Jane P. Landon
http://www.blockbuster.cl/
https://signup.netflix.com/
